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저자

커트 센스케

(2006-01-15 오후 2:29:22, 조회 : 2005)

출판사

황금부엉이

제목

영혼을 움직이는 리더

▣ 저자   커트 센스케
타고난 연설가로 이름을 떨치고 있으며, 여러 신문과 잡지에서 객원 칼럼니스트로도 활약하고 있는 커트 센스케 박사는 사회복지 사업기관인 루터사회복지센터의 최고경영자이다. 프랑스 파리의 실러국제 대학에서 국제관계학으로, 텍사스 대학에서 행정학으로 박사학위를 받은 그는 루터사회복지센터에서 일하기 전 몇몇 법률 사무소에서 변호사로 일했으며, 지방 및 주와 연방에서 정치 고문 및 간부로도 일한 바 있다.

▣ 역자   이영주
경희대학교를 졸업하고 몬트레이 국제학 대학원 통번역대학원에서 통번역학 석사학위를 취득했다. 그 후 JD Edwards와 Global English, Radio Free Asia 등에서 전문 번역사로 근무했으며 국회사무처 의전통역관으로 일하기도 했다. 현재는 한동대학교 통번역대학원에서 통번역학을 가르치면서 한국전력공사, 농협, 아리랑 FM 등 다수의 회사에서 프리랜서 통번역사로 활동 중이다. 옮긴 책으로는 『프로는 세상을 탓하지 않는다』가 있다.

▣ Short Summary
실적이란 사실상 조직이 공공 부문이든 민간 부문이든 혹은 비영리 조직이든 영리 조직이든 간에 그 조직이 존재하는 유일한 이유가 된다. 그런데 현대 기업의 관행들을 보면, 조직의 리더들이 수익성 있는 실적을 올리기 위해 윤리의식을 뒷전으로 밀어내고 있다. 하지만 실적을 올리는 것과 선하게 행동하는 것은 아주 밀접하게 작용하고 있다. 이 책은 신앙을 통해 형성된 이상을 실천하기 위해 매일 고군분투하면서 조직이 제시한 목표도 이루고자 하는 조직의 리더들을 위한 책이다. 즉 선한 기업이 성공한다는 경영 이념을 보여주고 있다. 현재 많은 기업이 투명경영을 기본 경영 방침으로 잡는 것을 보면 알 수 있다.

이처럼 최근 들어 투명경영이 강조되면서 권위적이고 통제적인 리더십은 퇴조하고 사람의 마음을 움직이는 '섬기는 리더십(Servant Leadership)'이 경제계를 중심으로 확산되고 있다. 섬기는 리더십이란 타인을 위한 봉사에 초점을 두고 직원, 고객 및 커뮤니티를 우선으로 여기며 그들의 욕구를 만족시키기 위해 헌신하는 리더십으로 리더에게 필요한 것은 자신의 재능을 키우는 것보다 리더를 재생산하는 능력이라는 것이다. 이런 변화는 삼성경제연구소가 지난 해 발표한 '2005년 국내 10대 트렌드' 가운데 섬기는 리더십을 하나로 꼽았을 정도로 시대적 조류로 잡고 있다.

이 책은 전략을 수립하고 계획해서 시행하거나 건전한 조직문화 창출, 차기 리더 육성, 권한 위임, 직장과 가정생활의 조화와 같은 상황에서 섬기는 리더십의 틀을 제시하고 있으며, 유능한 리더들의 경험과 리더들이 실제로 겪었던 어려움과 가능한 해결책을 보여주고 있다. 저자가 제안한 틀은 18년 간의 연구와 기업의 사장 겸 CEO로서의 경험, 시카고에 있는 여러 로펌에서 변호사로서의 경험, 지방 및 주와 연방에서 정치 컨설턴트로서의 경험, 대학 이사, 종교적 비영리단체 및 재단 이사로서의 경험에서 비롯된 것이다. 뿐만 아니라 조직 컨설턴트, 포춘지 선정 500대 기업의 CEO들, 비영리단체의 단체장들, 미국 의회 지도자들과의 인터뷰가 이 책에 담겨 있다.

▣ 차례
지은이의 말 | 섬기는 리더, 성공하는 기업
서문 | 선하게 행동하여 실적을 올린다

제1부   리더십의 황금률을 따르라
1. 리더십의 황금률
2. 영혼을 움직이는 리더의 특징
3. 조직의 관행을 환경에 적응시켜라
4. 섬기는 리더가 되는 여정

제2부   효과적인 조직문화를 만들라
1. 노동 시장의 변화
2. 대의명분을 세운다
3. 직원의 이직
4. 보수가 정말 중요한가?
5. 사회적 유대를 강화한다
6. 이론이 현실에 부딪힐 때 어떻게 될까?

제3부   옳은 일을 하라
1. 진실은 언제나 드러나게 마련이다
2. 직원들에게 고통을 가져다주는 결정
3. 비전 있는 행동으로 옳은 일을 하라
4. 고객을 위해 옳은 일을 하라
5. 전문 커리어 개발에도 옳은 일을 행하라

제4부   가치 중심의 전략기획
1. 전략기획 과정
2. 메가 질문에 대한 대답
3. 계획의 수립과 실행
4. 새로운 리더십 상황 가정하기
5 전문가들은 어떻게 이야기하는가?

제5부   리더십 팀을 양성하고 지도하라
1. 직원들의 요구 조건의 변화
2. 직원들의 동기부여
3. 즉각적인 피드백
4. 인사고과 체계의 사용
5. 멘토가 되라

제6부   가정생활과 직장생활의 균형
1. 자신만의 우선순위를 만든다
2. 개인적 목표와 커리어 목표의 균형
3. 성경의 충고

제7부   의미 있는 삶을 살라
1. 리더십의 세 가지 모드
2. 신앙 확대하기

옮긴이의 말 | 대접받고자 하는 대로, 남을 대접하라
참고문헌

지은이의 말 - 섬기는 리더, 성공하는 기업

너무나도 많은 부정 사건과 사기 사건들로 인해 사회와 개인들은 스스로를 점검하고 성찰하게 되었다. 9·11 사태와 엔론 사건 이후 1990년대 경제 성장기 동안 음지에서 조명을 받지 못하고 있던 개인과 조직생활에서 가장 중요한 두 가지 요소가 점차 주목을 받기 시작했다. 첫째는, 지금까지 너무도 오랫동안 우리의 생활을 일, 가정, 종교로 분리하여 각각의 생활에 다른 기준을 적용해왔다는 사실을 우리들이 자각하게 되었다는 것이다. 가정이나 교회에서, 가족들과 친구들 사이에 지키고 있는 기준은 일터에서도 그대로 적용되어야만 한다. 중역실이든 공장이든, 조직의 어느 직급에 있든지, 사람들은 자기만족과 조직의 성공을 모두 달성할 수 있도록 자신들의 신앙과 가치를 직업 세계에 연결시키는 방법을 찾고 있다. 둘째로는 영리를 추구하든 비영리 집단이든 ‘가치’와 조직의 ‘성공’이 사실상 떼어놓을 수 없는 것이라는 오래된 진리를 다시 깨닫게 되었다는 점이다. 미국 연방준비제도이사회 의장인 앨런 그린스펀이 ‘평판 자본’이라고 설명한 바와 같이, 우리 사회는 한 조직의 가치나 성공이 그 평판과 떼어놓을 수 없도록 단단히 결속되어 있는 신용기반 경제 체제의 한가운데 있다.

『영혼을 움직이는 리더』는 바로 조직을 이끌고 있는 리더들에게 자신의 가치를 직장생활 속에 체계적으로 융합시키는 방법을 알려주고 있다. “남에게 대접을 받고자 하는 대로, 너희도 남을 대접하라.”는 황금률을 엔론이나 아서 앤더슨(엔론사 담당회계법인), 그리고 최근 의심스러운 행위로 곤경에 처한 수많은 기업들의 최고경영진들이 따랐다면, 우리 사회는 부정부패 사건으로 인한 수많은 피해나 의회 청문회를 피할 수 있었을지도 모른다. 이 황금률을 집에서뿐만 아니라 직장에서도 지킴으로써 우리는, 우리가 속해있는 조직과 우리 주변 사람들에게 가치를 더할 수 있는 것이다. 우리는 우리가 가진 전부를 직장에 가져갈 수 있고, 단순히 생계를 유지하는 데 사용하는 것만이 아니라 인생을 엮어나가는 데도 쓸 수 있을 것이다.

리더십의 황금률을 따르라

리더십의 황금률
우리는, “남에게 대접을 받고자 하는 대로, 너희도 남을 대접하여라.”라는 황금률을 배웠다. 이 규칙은 단순히 이어져 내려오는 최신 경영 기법 중 가장 최신 기법이라고 할 수는 없다. 하지만 그리스도의 시대로부터 이어져 내려온 사업의 원칙으로, 미국 최고의 경영대학원에서 계속해서 지도해온 원칙이다. 리더십의 황금률은 직원들에게는 개인적인 성장을 제공하고 조직에는 지속적인 성장을 가져오기 때문에 의미가 있다. 그것은 사랑, 정직, 존경, 정의의 복음들을 일상적인 의사 결정 과정과 행동에 결합시켜 준다. 만일 조직의 장기적 이익을 위해 최선의 일을 하고자 한다면 일관되게 황금률을 적용하는 것이 필요하다. 이 원칙은 주변의 사람들을 지도하고 계발해주면서 직장생활과 개인생활의 균형을 유지시켜준다. 리더십의 황금률을 따르게 되면 어떻게 조직의 목표와 개인적 목표를 달성하는 틀을 만들어 나갈 수 있는지, 이 책은 자료와 실제 이야기를 통해 보여줄 것이다.

진정한 리더가 되려면 바로 당신의 내면에서부터 시작해야 한다. 사람들이 자신의 행동양식을 변경하려면 먼저 내면부터 변화시켜야 한다. 그리고 이는 마음의 변화를 필요로 한다. 이 책을 읽는 사람들은 각자 리더십을 가지고 있는데 적당한 마음의 계발 정도가 모두 다를 것이다. 우리는 올바른 마음을 가지고 있다는 것이 어떤 것인지 직관적으로 이해할 수 있다. 그러나 올바른 마음을 가진다는 것은 평생에 걸친 수행이다. 리더십은 목적지가 아니라 여정이며 머리로 아는 지식이 아니라 가슴으로 느끼는 지식인 것이다. 직업적으로나 개인적으로 하나님을 기쁘게 하는 삶을 산다는 것은 24시간 의식적으로 평생 노력해야만 하는 일이다. 이는 체계적이면서도 성공적으로 조직생활에 가치관을 융합시킬 수 있는 리더십의 틀을 개발하고자 하는 의지인 것이다. 내면으로부터 발현되는 진정한 리더십이란 우리 구세주와 깊은 관계를 맺고 지속적으로 대화를 나눌 때에 얻을 수 있는 결과이다.

영혼을 움직이는 리더의 특징
영혼을 움직이는 리더는 무엇보다도 첫째 ‘섬기는 리더’이다. 이 책 전체를 통해서 나타나겠지만 황금률을 따르는 섬기는 리더가 된다는 것은 우리가 성서를 기반으로 한 의사결정 체계를 갖도록 해서 상당한 실적을 올리고, 의미 있으면서도 균형 잡힌 그리스도 중심의 삶으로 이끌어주는 것이다. 섬기는 리더십 없이는 어떤 리더십 스타일도 소용이 없다. 그러나 리더십이란 원맨쇼가 아니다. 섬기는 리더십이 조직에서 영향력을 가지려면 리더 주위의 사람들도 이 리더십을 받아들여야만 한다. 이를 위해서 지도자는 역할모델이 되어야만 한다. 직원들에게 상당한 희생을 요구하면서 자신은 조직을 위해 봉사하지 않는 상사는 존경받기 힘들다.

영혼을 움직이는 리더는 같은 가치를 지닌 사람을 고용한다. 같은 가치를 지니고 있는 사람을 고용하게 되면 섬기는 리더십의 원칙이 전체 조직에서 수용될 수 있도록 하는 메커니즘이 생기게 된다. 지도자만 제대로 된 길을 걷고, 제대로 된 말을 하는 것이 아니라 조직 전체가 그렇게 하게 되는 것이다. 직원이 아무리 재능이 있더라도 조직에 해로운 스타일을 가진 직원을 고용하거나 계속 두고 보는 것은 조직에 하등의 도움이 되지 않는다. 물론 같은 가치를 지니고 있는 사람들로 이루어진 조직이 가지는 장점 때문에 코드가 맞지 않는다는 이유로 직원을 떠나보내는 것은 윤리적인 문제를 야기한다. 그런 일이 기독교인으로서 해도 되는 일일까? 나의 경험에 의하면 특정한 상황에서는 가능하다는 것이다. 조직에 해를 끼치는 직원을 떠나보내는 것은 궁극적으로 조직의 다른 직원들의 삶에 바람직한 결과를 가져오는 결정이 되는 것이다. 그리고 그런 사람을 떠나보내는 것은 또한 대부분 그들에게 득이 되는 일이기도 하다. 때때로 그런 결단의 조치로 인해 그 직원은 자신을 진지하게 돌아보게 되며 이로 인해 자신의 삶과 일의 질을 향상시킬 수 있게 될 것이기 때문이다.

효과적인 리더십에서 매우 중요한 측면 중 하나는 조직 내의 모든 구성원을 리더로 만드는 것이 중요하다는 점이다. 제너럴 일렉트릭사에서 오랫동안 CEO로 재직했던 잭 웰치는 어떤 일의 정답을 알고 있는 사람은 바로 실제로 그 일을 하는 사람이라는 사실을 깨달았다. 그런데 직원들을 의사결정 과정에 참여시키는 조치가 더 나은 성과를 가져온다는 것을 보여주는 결과가 엄청나게 많음에도 불구하고 실제로 이러한 조치를 취하고 있는 회사가 거의 없다는 사실은 실로 놀라운 일이다. 어떤 CEO들은 이런 조치를 취하는 것이 통제력을 포기하는 것으로 비쳐질까 두려워하기도 한다. 그러나 실제로 그러한 조치를 취하는 것은 통제력을 포기하는 것이 아니라 현명하게 배분하는 것이다. 모든 사람을 리더로 만드는 리더는 조직문화 내에서 투명성을 창출해내기 위해 끊임없이 노력해야만 한다. 투명성이란 상명하달 방식을 버리고 대신 개방과 신뢰의 분위기를 창출해내는 것이다.

조직의 관행을 환경에 적응시켜라
21세기에 살아남을 뿐만 아니라 더욱 발전하려면 조직의 리더들이 새로운 사업방식과 경쟁방식을 배워야 한다. 오늘날 기업 환경에서 리더에게 요구되는 것은 무엇일까? 지금까지 내가 찾아낸 가장 정확하고도 도움이 되는 답은 바로 로널드 하이페츠가 ‘적응 도전’이라고 명명한 것이다. 적응해야만 하는 상황에 있는 리더는 이 난국 위에 서서 도전이 무엇인지 명확하게 파악해야 한다. 몇 년 전, 나는 적응 리더십이 필요한 상황에 처한 적이 있었다. 3년 간 많은 노력과 불면의 밤을 지새고 난 후, 우리는 섬기는 리더십 원칙에 따라 조직 아래에서부터 위까지 직원들을 융합시키고 직원을 소중히 하는 건강한 문화를 만드는 건전한 기독교인 리더십 전략을 따랐다. 즉 우리 모두 리더가 된 것이다. 우리가 서로 공유한 가치관으로 인해 우리는 직면한 도전에 적응할 수 있었다. 우리가 공유하는 공통의 가치와 신념 체계는 우리의 전략 수립과 조직문화에 주입되어 어려운 의사결정을 내리는 데 기준이 될 수 있는 틀을 제공해 주었다.

리더십은 끔찍할 정도로 헷갈리는 것이 아니다. 리더십이란 본질적으로 아주 단순한 문제이다. 리더는 역할모델이 되고, 다른 사람들이 그들 자신이 가진 것보다 더 위대한 목표를 추구할 수 있도록 비전을 제시하고, 다른 이들을 돌보고, 의견을 듣고, 멘토로서 지도해주고, 그 결과를 보상으로 받는다. 이런 일들을 하려면 우리가 가진 가장 강력한 무기로 우리 자신의 진실성과 성실함을 개발해야만 한다. 미 하원의 공화당 원내총무인 톰 딜레이는 “우리가 일을 잘할 수 있는 기반을 마련해 주는 것은 바로 우리가 가진 기독교 신앙의 원칙과 가치들이다.”라고 말한 바 있다. 우리는 또한 가치 중심의 철학과 일치하고 우리 조직에 장기적인 가치를 더할 수 있도록 해주는 틀을 마련해야 할 필요가 있다. 리더십에 관한 나의 철학은 전혀 헷갈리는 것이 아니다. 핵심적인 황금률만 지킨다면 리더십이란 꽤 단순한 것이며 공동의 비전과 목표를 이룰 수 있도록 조직 내에 기독교적 가치를 심을 수 있게 해준다.

섬기는 리더가 되는 여정
제자들을 세상에 파견하기 전 예수께서는 이렇게 권고하셨다. “보아라, 내가 너희를 떠나보내는 것이 마치 양을 이리떼 가운데로 보내는 것과 같다. 그러므로 너희는 뱀과 같이 슬기롭고, 비둘기와 같이 순진하게 되어라.”(마테 10:16) 이 말씀은 성공적인 리더의 성격을 모두 종합한 것이다. 이 말씀은 현실주의로 단련된 이상주의, 통찰력이 가미된 원칙, 기민함이 접목된 성실함, 즉 리더에게 필요한 자질의 가치를 아주 정확하게 나타내고 있다.

조직을 이끈다는 것은 흔들리지 않는 신앙심과 매일 새로운 가능성과 장래성이 필요한 일이다. 오랫동안 위대한 리더들과 그렇지 않은 리더들을 가르는 기준은 조직과 커리어, 그리고 삶을 끊임없이 개혁할 수 있는 능력이었다. 효과적이고 성공적인 리더십에서 오는 성과는 조직의 성장이나 상품이나 서비스의 품질, 고객과 직원들의 삶에 조직이 가져다주는 변화 등을 보면 확실히 측정할 수 있다. 보이지는 않지만 가장 보람된 성과는 하나님이 주신 능력을 최대한 발휘함으로써 만족감을 얻을 수 있고 밤에 푹 잘 수 있다는 것이다.

효과적인 조직문화를 만들라

노동 시장의 변화
오늘날의 리더들은 직원이라는 개념을 재정립해야 할 필요가 있다. 전통적으로 많은 조직들은 직원을 단지 사용하거나 소모되는 물품, 즉 인력 자원으로만 여겨왔다. 직원들은 출근해서 일을 하고 월급을 받고 퇴근한다. 그리고 만일 직원이 할당량을 채우지 못하면 그 자리를 얻기 위해 기다리고 있는, 줄을 선 열 명 이상의 사람들에게 이 일을 넘겼다. 하지만 더 이상 이런 일은 없다. 오늘날의 사회에서는 직원들이 운전대를 잡고 있는 것이다. 하루 24시간 언제라도 인터넷에 접속해서 어느 나라 어느 도시에 일자리가 있는지, 봉급은 얼마인지를 알아볼 수 있다. 따라서 무엇보다도 지금 이 순간 리더에게 가장 중요한 것은 직원들을 위해 효과적인 문화를 창출하는 것이다. 황금률의 원칙 하에 직원들을 위한 문화를 창출하는 것은 가장 어려우면서도 가장 중요한 일이 될 것이다. 리더로서 우리는 자문해봐야 한다. 조직의 성공을 위해 조직문화에 어떻게 투자할 것인가? 대답은 간단하다. 리더십의 황금률이다. 즉 고용 계약은 상호적인 것이라는 생각을 받아들여야 한다. 리더로서 우리는 우리 직원들에게 능력을 기대할 권리를 가지고 있다. 그렇지만 우리가 직원들에게 거는 기대는 우리가 직원들에게 부여한 진정한 가치와도 균형을 이루어야 한다. 만일 저울의 한쪽이 기운다면 무엇인가 잘못된 것이다.

황금률을 적용하기 위해서는 직원들에게 필요한 것이 무엇인지 면밀히 조사해야 한다. 우리 직원들은 자신들이 가진 목표보다 더 위대한 목적을 위해 일하고 있다고 생각하는가? 직원들이 공정한 대우를 받고 있다고 느끼는가? 조직이 직원들의 아이디어와 꿈을 진정으로 경청하고 있는가? 직원들의 가정 내에 불상사가 생겼을 때 조직은 어떤 방법으로 그들에게 도움을 줄 것인가? 직원들이 조직 내에 친한 친구가 있는가? 직원들은 우리가 그들 개인의 성공을 위해서도 장기에 걸쳐 투자하고 있다는 사실을 알고 있는가? 최근의 연구에 의하면 대부분의 회사들은 이러한 질문에 제대로 답하지 못하였다. 그러고 보면 단지 24퍼센트의 응답자만이 재직하고 있는 회사에 진심으로 충성하고 있다고 대답했다는 것도 놀랄만한 일은 아니다.

직원의 이직
같은 원칙을 가지고 있는 직원을 고용하라. 만일 처음에 ‘맞는’ 사람을 고용하지 않는다면 최고의 직원 복지 프로그램, 연금 혜택, 마음을 사로잡는 사명도 모두 소용이 없다. 스타벅스의 슐츠 회장도 새로운 직원을 고용할 때 개개인이 지닌 ‘가치관’을 매우 중요하게 생각한다고 말하고 있다. 사우스웨스트 항공사는 철저한 고용 시스템을 이용하여 새로운 직원이 회사 조직문화에 맞는지 확인하고 있다. 사우스웨스트 인력담당 부사장 리비 사테인은 이로 인해서 회사는 자기 성찰의 문화와 자발적인 직원, 낮은 이직률, 높은 고객만족도를 실현할 수 있었다고 평한다. 조직에 ‘맞는’ 직원을 찾는다는 것은 조직의 성패를 좌우한다. 이 ‘맞는’다는 것은 기술이나 경력만큼이나 공동의 가치관에 의해 결정되는 것이다. 리더로서 지원자의 가치관에 대한 정보를 알기 위해서 면접 과정 중에 우리 자신의 가치관과 우리 조직 문화의 가치관을 모두 강조하는 것은 자연스러운 일이다. 회사가 황금률을 강조하게 되면 회사의 가치관을 공유하는 개인을 채용하게 되고 이것은 장기적으로는 조직문화를 고양시키게 된다.

25년 동안 갤럽은 백만 명 이상의 노동자와의 인터뷰를 축적해왔다. 이 인터뷰에서 얻은 자료를 이용하여 마커스 버킹엄과 커트 코프만은 직원과 그들의 직속상관과의 관계가 건전한 조직문화를 창출하는 데 가장 중요한 변수라는 사실을 설득력 있게 제시하였다. 그들은 저서 『First, Break All the Rules』에서 직원과 상관과의 관계가 어떤가가 직원의 충성심과 생산성에 좋든 나쁘든 직접적으로 영향을 미친다는 사실을 보여주고 있다. 저자들은 직원들이 상관으로부터 내적이면서 감정적인 만족감을 찾는다고 밝힌다. 직원들은 자신들에 대한 기대가 무엇인지, 그들이 소중하게 여겨지고 있는 것인지에 대해 분명하게 알기를 원한다. 그들은 직속상관이 그들의 성장과 계발을 독려해주기를 기대한다. 간부들이 이러한 자질을 갖추지 못했을 때 직원들은 다른 곳에 눈을 팔기 시작하는 것이다. 버킹엄과 코프만의 말을 빌면 “사람들은 상관으로부터 떠나는 것이지 회사를 떠나는 것이 아니다.”

보수가 정말 중요한가?
모든 조직은 적절한 보수에 관한 문제로 골머리를 앓는다. 나의 경험에 비추어보면 영리 조직이든 비영리 조직, 혹은 종교관련 조직이든 같은 원칙이 적용된다. 적절한 급여 조건은 단지 건전한 조직문화의 한 가지 구성 요건에 지나지 않는다. 직원들은 자신들이 이룩한 성과와 자신들의 능력을 향상시키려는 열망을 조직에서 알아주기를 간절히 원하고, 자신들의 의견을 상부에서 청취해주고, 의미 있는 일을 하기를 원한다. 돈 하나로만은 이런 그들의 요구를 모두 채워줄 수 없다. 리더로서 수많은 직원들의 요구에 관심을 기울이는 것은 매우 중요한 일이다. 직원들은 아주 특별한 이유로 조직에 남을지, 떠날지를 결정한다. 아서 앤더슨의 인력자원 서비스 담당자인 토마스 플래너라는 이에 대해 두 가지 이유를 든다. 직원들은 할 일이 있는 곳에 있기를 원하고, 적절한 자원이 제공되기를 원한다. 플래너라는 “사람들은 자신들이 성공적인 조직을 위해서 일하고 있다고 느끼기를 원한다. 그들은 자신들이 일을 할 수 있는 자원을 가지고 있다는 느낌을 받기를 원한다. 만일 이런 조건이 충족되지 않는다면 회사에 더 많은 봉급을 요구하게 된다.”라고 덧붙였다.

비영리 기관에서 일해온 사람들은 이런 분야에서 일하기로 결정한 것이 돈 때문은 아니라는 사실을 본능적으로 알고 있다. 이 사람들에게 정말 중요한 것은 다음의 것들이다. 자신들이 금전적으로 이용당하지 않는다는 느낌, 하고 있는 일이 의미 있는 일이라는 생각, 자신이 공정하고 인간적으로 대접받는다는 생각, 자신의 역할과 목적뿐 아니라 조직의 사명과 목표에 대한 명확한 이해, 그리고 여기에 자신이 기여하고 있다는 것을 아는 데서 오는 만족감 등이 그것이다. 연구에 의하면 한정된 기회, 상관들과의 나쁜 관계, 불확실한 업무환경이 직원들을 떠나게 하는 3대 요인이다. 리더로서 우리는 우리 조직과 우리가 관리하는 사람들에 대해서 이런 질문을 던져보아야 한다. 직원들을 유지하기 위해서 의미 있는 도전과 기회를 만들어 주고 있는가? 조직과 직원이 제대로 된 방식으로 관리되고 있는가? 우리 업무 환경은 어떤 상태인가? 다르게 표현한다면, 우리는 황금률을 따르고 있는가? 이 질문들에 대한 대답은, 우리 조직이 장기적인 가치를 창출하기 위한 과정을 제대로 밟고 있는지를 우리에게 알려주는, 신뢰할 수 있는 바로미터가 될 것이다.

사회적 유대를 강화한다
성공적인 직장 만들기에 기여하는 황금률의 또 다른 면은 이웃을 돌보고자 하는 열망, 즉 동료를 돌보고자 하는 마음이다. 놀랍게도 아직도 동료들 간에 친해지면 시시덕거리는 시간만 많아진다는 생각에 직원들 간에 친해지는 것을 적극적으로 말리는 회사들이 있다. 그러나 갤럽 설문 조사에서 나타난 생산성 높은 직장을 구성하는 요소 중 한 가지는 직원들로 하여금 서로 친밀한 우정을 쌓도록 장려하는 것이다. 많은 인수합병, 구조조정이 충분한 효과를 내지 못하는 이유가 바로 이런 이유 때문이다. 직원들 간의 우정이 의도하지 않게 파괴되고 이로 인해서 생산성이나 직장에 대한 충성심도 파괴된다. 그러나 회사에 대한 충성심은 사라지고 있을지 모르지만 동료에 대한 충성심은 그렇지 않다. 이제는 직원이 회사를 떠난다는 것은 그들의 사회적 네트워크를 떠난다는 것을 의미한다. 기독교인인 우리는 조직공동체를 구성할 수 있는 우리만의 기회를 가지고 있다. 이야말로 조직의 사명을 수행하면서 우리의 신앙을 행동으로 옮길 수 있는 기회이다.

사람들이 직장에서 즐겁게 지내지 못하란 법은 없다. 행복하면서 의지에 찬 직원들은 뛰어난 실적을 가져온다. 리더의 태도가 전체 조직의 분위기를 결정하며 직원들이 자신의 일을 즐기면서 생산성 높게 일하는 지를 결정하는 데 중요한 역할을 한다. 아주 이상적인 복리후생 혜택과 직원 참여 프로그램이라도 이들이 직원들을 조금이라도 더 일하도록 쥐어짜려는 의도로 시행된다면 절대로 성공할 수 없다. 이런 프로그램을 제공하는 것이 당연하기 때문에 직원들에게 혜택을 제공하는 경우에만 그 효과를 볼 수 있다. 각각의 조직마다 조직만의 문제가 있고 그에 대한 해결책도 모두 다르지만 공통점은 신념의 핵심과 조직이 내세우는 가치관의 중심으로서 황금률을 적용해야 한다는 것이다. 이것이야말로 직원들을 적절하게 처우하면서 동기를 부여할 수 있는 직장공동체를 이루는 길이다.

옳은 일을 하라

조직과 그 리더들은 종종 사람들에게 필요하지도 않은 물건을 팔아야 하고, 저가의 재료를 사용하고, 부족한 수의 직원들로 회사를 꾸려나가고, 복잡한 속임수로 회계장부를 조작해야만 하는 선택을 해야 하는 경우가 있다. 그럼에도 역사상으로 옳은 일을 하는 것만이 진정한 장기적 가치를 창출하는 유일한 전략이라는 사실이 증명되었다. 옳은 일을 한다는 것은 진실성 있게 행동한다는 것을 의미한다. 진실성 있게 행동한다는 것은 먼저 주어진 상황에서 무엇이 옳은 일인지 무엇이 잘못된 것인지를 이해해야 한다는 것이다. 다음은 개인적인 비용이 든다 할지라도 우리가 이해한 대로 행동하는 것이다. 마지막으로 무엇이 옳은지 잘못됐는지 우리가 이해한 바에 따라 행동하고 있다는 사실을 공개적으로 인정해야만 한다. 조직이 그들이 섬기는 사람들을 진정으로 염려하고, 매일 행하는 행동에서 약속한 가치들을 지키고, 그 조직이 윤리 문제를 제대로 다루고 있다고 직원들이 느낀다면 이는 성공으로 이르는 지름길에 들어선 것이나 다름없다.

진실은 언제나 드러나게 마련이다
비윤리적, 불법적이면서 비기독교인적인 행동이 성공적인 장기 조직전략에 도움이 되었던 예를 하나 들어보라고 여러분에게 물어보고 싶다. 무력으로 권좌에 앉을 수는 있다. 그러나 권좌는 오래가지 않는다. 사실 무력으로 건설한 조직의 실례만으로도 책 한 권을 모두 채울 수 있다. 그러나 그 결과를 보여주는 데에는 몇 가지 예만으로도 충분하다. 주식시장에 상장된 기업에서 일해 본 경험이 있는 사람들이라면 분석가들의 기대에 부응해야 한다는 압박과 더불어 주가 상승세를 지속시키고 스톡옵션의 가치를 높이기 위해서 회계자료를 조작하고 싶은 유혹을 받았을 것이다. 애리조나 주립대학 법윤리학과 마리안느 제닝스 교수는 이런 회사들이 간과하고 있는 사실을 아주 간단하게 설명한다. “진실은 언제든 드러납니다.” 제닝스 교수는 회사들이 회사의 수익 증가가 저질의 제품과 부정직한 고용관행에서 비롯되었다는 사실을 알게 되는 순간을 ‘진실의 순간’이라고 표현한다. 이 순간 조직이 택하는 길이 그 조직 리더의 진정한 본질을 보여준다.

직원들에게 고통을 가져다주는 결정
선의를 가진 기독교인 리더들 중 많은 사람들은 직원들에게 감정적으로나 재정적으로 고통을 가져다주는 결정을 하는 것이 기독교인으로서의 원칙에 위배되는 일이라고 생각한다. 하지만 나는 간단히 그렇게 결정할 문제가 아니라고 생각한다. 나의 견해는 의사결정의 첫 번째 원칙은 항상 조직이 최우선이라는 것이다. 이를 기억할 때에만 리더는 진정으로 고객과 직원, 지역공동체와 주주들의 요구를 만족시킬 수 있게 되는 것이다. 현실적으로 볼 때 결정이 내려지든 내려지지 않든, 결정에는 긍정적인 결과와 부정적인 결과가 모두 따른다. 의사결정자는 항상 어떠한 결정을 함에 있어서 직원, 고객과 지역공동체에 가져올 단기적인 영향과 회사에 대한 장기적이면서 부정적인 영향 사이에 균형을 맞추어야 한다. 기독교인 리더는 그러한 결정을 내릴 때에 기독교적 원칙 그리고 조직에 최선이 될 수 있는 결정을 내려야만 할 의무가 있다. 일단 결정이 내려지면 기독교인 리더는 그 결정에 영향을 받은 사람들을 진심으로 위로하고 그들이 자신의 삶을 재건할 수 있도록 도와주어야 한다.

경기 침체기간 동안, 무조건적으로 직원들을 정리해고 하는 것은 조직에 도움이 되기보다는 해가 된다. 연방준비제도이사회 전 부의장 앨런 블라인더는 이 결론을 뒷받침하는 몇 가지 연구 결과를 인용하였다. 그는 대규모 정리해고를 선언한 기업들은 향후 3년 간 실적이 부진하다는 사실을 발견하였다. 조직이 직원들을 정리할 때, 리더들은 남아있게 될 사람들의 요구는 생각하지 못하는 경우가 많다. 이런 실수는 아마도 남아있는 직원들이 자신들은 일자리를 지킨 행운아라는 생각에 계속 회사에 충성할 것이라는 잘못된 생각에서 비롯된 것이다. 이런 상황에서는 사기 저하가 일어나며 훌륭한 직원들이 회사를 떠나고 소수의 사람들만이 남아서 업무를 과도하게 수행하게 된다. 사기가 떨어지면서 생산성도 저하된다. 과중한 업무로 인해 직원들은 자신의 최고 역량을 발휘하지 못하게 된다. 직원들을 해고하려는 결정을 할 때에는 해고당한 직원들이 겪게 될 혼란뿐만 아니라 남은 직원들에게 필요한 것이 무엇인지도 고려해 보아야 한다. 이 과정은 직원들의 충성심을 유지하고 조직의 상황을 개선하기 위한 것이다.

전문 커리어 개발에도 옳은 일을 행하라
나는 조직 내에서 옳은 일을 행하는 것만큼이나 자신의 전문 커리어에 관한 결정을 할 때에도 옳은 일을 하는 것이 중요하다고 굳게 믿고 있다. 우리 일상생활 전반에 적용되는 기독교적 가치관이 이 부분에도 적용되어야 하는 것이다. 먼저 얼마를 벌고 싶은지를 결정하고 난 후에 이 경제적인 목표를 달성할 수 있는 직업이나 커리어를 찾는 것은 중대한 실수가 될 수 있다. 그런 잘못된 접근 방식은 인생을 목적 없이 살게 하거나 세상을 바꿀 수 있는 기회를 잃게 만든다. 진정으로 중요한 질문은 따로 있다. 내가 열정을 가진 대상은 무엇인가? 내가 정말로 하고 싶은 일은 무엇인가? 아침에 눈이 번쩍 뜨이게 하는 일은 무엇인가? 데이즈 인 오브 아메리카의 전 회장 겸 CEO 리처드 케슬러는 이렇게 설명한다. “만일 돈에만 초점을 맞춘다면 의미를 잃게 될 가능성이 높다. 우리의 열정을 추구함으로써 우리는 의미를 추구하게 되는 것이다.”

우리는 현재 위치에서 요구되는 책임을 충실히 수행하면서 다음 소명을 위한 준비를 시작해야 한다. 이 두 가지의 균형을 유지하는 것이 쉽지 않고 포기하고픈 유혹이 들 때도 있을 것이다. 그러나 과거를 돌아보면 하나님이 나의 기도에 계속해서 응답해 주셨다는 것을 알 수 있다. 우리들 모두가 마더 테레사 수녀와 같이 일하고 가난의 서약을 하도록 부름 받는 것은 아니다. 기독교인으로서 인생의 전부는 그리스도에 대한 완전한 봉사를 의미한다. 세속적인 직업이건 아니건 이는 모두 해당되는 말이다. 우리가 어떤 직업을 가지고 살든지 우리는 우리의 조직, 우리의 결정, 다른 사람들과의 관계를 통해서 세상을 바꾸어 나가야 할 소명을 받은 것이다. 기도와 노력을 통해서, 그리고 우리의 마음을 따라서, 다른 사람을 섬김으로써 변화를 만들 수 있는 기회를 얻게 될 것이다. 나는 직장에서 하나님이 우리의 소명을 통해 주신 많은 기회를 우리 모두가 모두 이용할 수 있기를 기도한다.

리더십 팀을 양성하고 지도하라

리더십 팀을 양성하고 지도하는 것은 팀에 봉사할 사람을 선택하는 것만큼이나 아주 중요한 과제이다. 배경, 창의력이나 재능에 관계없이 구성원들은 격려와 지도를 필요로 한다. 그리고 그들은 멘토에게서 지도를 받아 많은 도움을 얻는 것과 마찬가지로 자신이 이끄는 팀의 구성원들을 양성하고 지도하기를 원한다. 이러한 과정은 조직에 장기적인 가치를 더하는 리더십의 황금률을 따르는 또 다른 방법이기도 하다. 노엘 티시는 저서 『리더십 엔진』에서 리더를 재생산하는 사람들로 채워진 조직이 최고의 조직이라고 설명하고 있다. 리더들이 각자가 맡고 있는 팀을 양성하고 지도하려는 순수한 열정이 있으면 그 리더들의 부하 직원들도 리더들의 행동을 자연스럽게 되풀이하게 된다. 이러한 관행은 조직 내에 있는 모든 직위의 모든 사람에게 곧 영향을 미치게 된다.

직원들의 요구 조건의 변화
우리가 아무리 현재의 유망한 직원들을 잘 대우해도 그들은 언제든 새로운 조건을 찾아 떠날 준비가 되어 있는 것이 현실이다. 직원의 궁극적인 충성심은 고용주를 향한 것이 아니라 자기 자신을 향한 것이다. 이는 특히나 직업세계에 새로이 진출하는 신세대들에게 더욱 분명하게 나타난다. 이 젊은 노동자들은 자신들의 가치를 인정받고, 계속해서 자신의 기술을 향상시킬 수 있다고 믿는 한 조직에 머무른다. 이들의 요구에 관심을 기울이지 않은 간부들은 재능 있는 사람들을 잃게 된다. 이런 유망한 직원들은 또한 리더들이 방심하지 않도록 하기도 한다. 요즈음의 직원들은 나쁜 간부를 두고 보지 않는다. 몬샌토의 인사담당 부사장 도나 킨들은 다음과 같이 예측한다. “5년 후면 나쁜 간부들은 존재하지 않게 될 것입니다. 사람들은 자신들의 요구를 이해하지 못하는 재능 없는 간부들과 일할 필요를 못 느낍니다. 또한 회사도 나쁜 간부들을 감당할 여력이 없습니다.”

최근 갤럽의 조사에 의하면 19퍼센트의 직원들이 자신들의 업무를 의도적으로 회피한다고 대답하였다. 그 이유는 자신들에게 기대되는 바가 무엇인지 불확실하기 때문에, 알맞은 자원이 없기 때문에, 직장에 친구가 없기 때문에, 그리고 상관들이 그들을 무시한다고 생각하기 때문이라고 한다. 그럼 직원들이 고용주와 상관들에게 정말로 원하는 것은 무엇일까? 한 연구 결과, 새로운 기술을 배울 기회와 상관으로부터 받는 지도와 피드백, 그리고 의미 있는 업무를 원하는 것으로 나왔다. 물론 돈도 분명히 중요한 요소 중 하나이다. 그러나 더욱 중요한 것은 성장할 수 있는 기회, 재미있고 공정하게 대해주는 사람들과 함께 일할 수 있는 기회, 전통적인 상관이 아니라 멘토가 되어주는 상관과 일할 수 있는 기회이다. 간부들이 직원들의 기대를 넘어설 때, 그 결과는 보다 성공적인 직원과 조직의 장기적 성공에 긍정적인 영향으로 보답 받을 것이다.

직원들의 동기부여
모든 직원들이 매일 고객들과 대면할 수 있는 것은 아니다. 어음 관리팀의 직원들은 일상 업무에서 고객들과 대면할 기회가 거의 없다. 대인 접촉이 없는 이러한 업무의 경우 많은 직원들은 자신이 조직의 사명과 깊이 연관되어 있다고 생각하기 힘들게 된다. 따라서 이런 직원들이 정서적으로 조직의 사명과 연결되어 있도록 하는 것이 상관의 책임이다. 경영진이 이를 행하려면 조직의 사명과 가치관을 서면으로 작성하고 이를 모든 전체 직원 회의, 연설, 사보, 비디오 등 가능한 방법 모두를 사용하여 직원들에게 이야기해야 주어야 한다.

아메리칸 항공사의 텔레비전 광고 중 성공적이었던 광고를 보면 이 회사의 기술자가 탑승 대기중인 가족들을 보면서 분주한 공항을 지나가는 장면이 나온다. 가족들의 얼굴은 그가 생계를 위해 하는 일과 실제 사람들의 생명을 연결시킴으로써 비행기를 철저하게 검사해야 한다는 책임을 상기시켜 준다. 이 광고는 물론 품질과 안전에 대한 항공사의 의지에 대한 소비자들의 신뢰를 높이기 위해서 만들어진 것이다. 이는 또한 조직이 개별적인 직원들의 업무와 조직 전체의 사명과 가치관 사이를 어떻게 연관시킬 것인가를 보여주는 좋은 예이기도 하다. 직원과 조직의 사명을 연결시키는 방법은 상황에 따라 매우 다양하다. 관건은 조직들이 사명과 접촉할 수 있도록 가능한 한 많은 기회를 주어야 한다는 것이다.

즉각적인 피드백
즉각적이면서 매일 제공되는 피드백은 오늘날의 기업 환경에서 직원들을 유지하고 동기를 부여하기 위해서 필수불가결하다. 그러나 직원들이 간부들의 실적에 대해서 정직한 피드백을 제공하는 것 또한 이와 마찬가지로 중요하다. 간부와 직속 부하간에 필요한 신뢰를 쌓는 방법 중 하나는 해결책에 초점을 둔 피드백을 주고받는 것이다. 단 개인의 성격이 아닌, 업무 내용에 초점이 맞춰진 비평이어야 한다. 이렇게 함으로써 대화가 인신 공격이 되는 것을 방지하고 대신 당신의 기술을 향상시키는 방법에 대한 구체적이고 긍정적인 제안에 초점을 맞출 수 있게 된다. 이런 방식으로 피드백을 받아들이게 되면 상사와 직원간의 신뢰 수준을 더욱 깊게 할 수 있다.

필요한 경우 직원들에게 그가 가진 재능이나 그의 일이 직위와 맞지 않는다는 이야기를 해야 하기도 한다. 사람들이 듣기 싫어하는 말을 하는 것은 쉬운 일이 아니며, 우리는 진실을 이야기하여 다른 사람의 감정을 다치게 하는 위험을 감수하기보다는 입을 다물고 싶어한다. 그렇지만 입을 다무는 것은 결국 직원과 조직 모두에게 해를 입히게 된다. 나는 직원들이 자신의 업무에 대해 책임을 부여받고 싶어하고 그들의 실적을 어떻게 향상시킬 수 있는 지에 대한 건설적인 피드백을 받고 싶어한다는 사실을 발견했다. 물론 직원들이 기대에 미치지 못하는 실적을 내는 경우도 있다. 평균 이하의 직원이 계속 낮은 실적을 내도록 내버려두는 것은 공정치 않다. 기독교인 리더로서 우리는 각 직원에게 정기적으로 정직한 평가를 하고 그 직원이 필요한 기술과 동기를 얻을 수 있게 도와주어야 한다. 만일 모든 조치가 실패한다면 그 직원을 조직에서 내보내야 한다. 이러한 조치를 실행하지 못한다면 조직에 해가 될 수 있으며 더욱 중요한 것은 그가 실패하도록 계속적으로 도와주는 꼴이 된다는 것이다. 이는 그 직원, 그의 가족, 나아가 그가 속한 공동체에 엄청난 영향을 미칠 수 있다. 그러므로 직원과 좋은 실적, 나쁜 실적 모두에 대해 생산적인 대화를 자주 나누는 것은 아주 중요한 일이다.

인사고과 체계의 사용
해고를 즐기는 사람은 아무도 없다. 대부분의 사람들은 이를 마치 전염병이라도 되는 것처럼 피하려고 애쓴다. 어떤 사람들, 특히 비영리 조직과 교회의 간부들은 비생산적인 직원을 해고하는 것은 기독교인으로서의 행동이 아니라고 생각하기도 한다. 그렇지만 비생산적인 직원에게 계속 봉급을 지급하면 이 조직은 결국 개인적으로나 전체적으로나 모두 낮은 실적밖에 이룩하지 못하게 된다. 조직 컨설턴트 린 워커는 이를 아주 정확하게 지적하고 있다. “친절이 기독교와 동의어로 여겨지고 있다. 때때로 친절하려고 노력하는 것이 도움을 주려는 사람에게 실제로는 해가 되기도 한다.” 리더는 “직원이 실적을 향상할 수 있도록 직원과 내가 함께 행동 계획을 세운다면 어떤 변화가 있을 것인가?” 그리고 “조직 내에 이 직원에게 더 잘 맞는 자리가 있는가?”라는 질문을 해 보아야 한다. 만인 두 질문에 대한 대답이 모두 ‘아니오’라면 아무리 기독교인 리더라도 이 직원에게 조직을 떠나도록 인간적으로 요청해야 할 의무가 있는 것이다.

고용주들은 종종 직원을 해고하면 사기가 떨어질 것이라는 걱정을 하기도 한다. 사실은 그 반대이다. 자신의 직무를 잘 수행하는 사람들은 비생산적이고 무능한 사람들이 일하는 회사에서 일하기를 원하지 않는다. 직원을 해고하는 것은 그들이 적합하지 않은 일을 하고 있다고 이야기하는 책임 있는 방법이다. 일을 수행할 수 없는 사람을 데리고 있는 것은 그 사람에게 거짓말을 하는 것과 다름없는 일이다. 일정 시간이 지나 해고당한 것에 대해 고맙게 여기는 사람도 종종 있다. 이 일은 그로 하여금 자신의 삶을 다시 생각해보게 한다. 잘하는 일은 무엇인지, 못하는 것은 무엇인지, 자신의 시간과 재능을 가장 효과적으로 발휘할 수 있는 곳은 어디인지를 생각하고 그 자신과 세계에 더 적합한 방향을 선택하게 된다.

가정생활과 직장생활의 균형

자신만의 우선순위를 만든다
기업 경영인으로서 나는 내 인생의 우선과제를 세 가지 세웠다. 나의 신앙, 나의 커리어, 그리고 나의 가정이 그것이다. 가족과 함께 내린 결정을 통해, 나는 자원봉사와 사회봉사를 포함하여 주당 60시간의 일을 하면서도 아내와 딸과 충분한 시간을 함께 할 수 있었다. 우리는 좋은 가정을 만들기 위해 노력하고 있다. 하지만 대부분의 사람들은 이를 어렵게만 생각한다. 그 이유는 가정과 직장의 환경이 판이하게 다르다는 것이다. 하지만 일에 쏟는 것과 같은 관심과 에너지를 우리의 신앙과 가정에 쏟지 않는다면 이는 우리가 사랑하는 사람들의 삶을 파괴할 수 있다. 나는 고위 정치인들과도 일해 왔고 직업적으로나 개인적으로 아주 성공적인 기업인들과도 일해 왔지만 가족과의 관계를 잃는 것만큼 값비싼 희생은 없다는 사실을 알게 되었다. 수 십억 달러 규모의 기업을 운영하든지, 병원에서 일하든지, 목사로 일하든지 신앙이 있는 사람이라면 사랑하는 사람들을 우선시해야 한다. 이는 우리의 의무이자 책임이다.

스티븐 코비는 그의 저서 『소중한 것을 먼저 해라』에서 우리는 시계에 따라서 인생을 살 것인지, 나침반에 따라서 인생을 살 것인지 선택할 수 있다고 이야기한다. 우리가 시계에 따라서 살게 되면 우리는 약속, 목적, 스케줄, 활동 등에 얽매이게 된다. 그 대신 나침반을 선택한다면 우리는 우리의 비전, 가치관, 원칙, 사명, 방향, 운명과 같은 것의 이끎을 받게 된다. 우리를 이끄는 나침반에 따르게 되면 우리가 중요하게 생각하는 것을 우리 삶의 중심에 두는 인생을 형성할 수 있다. 다시 말해, 언제 ‘예’라고 해야 할지, ‘아니오’라고 해야 할지 알게 된다는 것이다. 우리는 나침반에 110퍼센트 집중해서 우리 삶의 균형을 깨는 일에 대해서는 ‘아니오’라고 대답하는 법을 배우게 된다. 내가 퇴근해서 돌아왔을 때 아내가 가장 듣기 좋아하는 말은 “오늘도 ‘아니오’라고 대답했어요.”라는 말이다. 그녀는 ‘아니오’라고 대답하기 위해서 치러야 하는 대가를 아주 정확하게 알고 있으며 최근에 들어서 이렇게 할 수 있게 된 것에 감사하고 있다.

개인적 목표와 커리어 목표의 균형
우리 자신의 삶뿐만 아니라, 리더로서 우리는 직장에서 우리 주변에 있는 사람들의 삶의 균형 또는 불균형에 대해서도 면밀한 관심을 기울여야 한다. 리더는 직원들의 건전한 개인생활과 직업생활의 균형을 반영하는 조직문화를 이룩하는 데 있어서 역할모델이 되어야 한다. 직원들이 모두 지쳐버리게 되면 조직은 수익을 낼 수 없다. 작업의 품질이 떨어지고 생산성은 저하되며 직원들은 충성심이 약해지고 회사를 떠나려 할 것이다. 이상적인 조직문화에서라면, 직원들은 급박한 시기나 위기 때, 혹은 기회가 왔을 때 자발적으로 열심히 일을 하게 될 것이다. 그렇지만 그리 급박하게 일할 필요가 없을 때에는 그들은 시간을 내어 자신의 개인생활을 풍성하게 할 것이다. 균형 잡힌 삶을 이끌 수 있는 자유가 주어질수록 직원들의 개인생활은 더욱 만족스러워지게 될 것이며 이는 훌륭한 업무 실적으로 되돌아오게 될 것이다.

의미 있는 삶을 살라

대부분의 사람은 평생 8만에서 10만 시간을 직장에서 보낸다. 그렇지만 무슨 목적으로 이 많은 시간을 보내는가? 성공의 환상을 따라? 잘못된 직업으로 매주 점점 죽어가고 있는가, 아니면 목적과 열정으로 표현되는 충만한 삶을 살고 있는가? 하나님은 우리가 우리 일을 겨우 하루하루 견디며 살기를 원하지 않으신다. 오히려 하나님은 우리가 일을 선물이자 우리의 천직으로 여기며, 하나님의 창조물에, 그리고 생계를 위한 일에 참여하는 좋은 기회로 생각하기를 원하신다. 일이란 우리의 삶에 의미를 주고 우리가 살고 있는 세상을 개선하며 우리가 그리스도의 증거자가 될 수 있는 기회를 준다. 기업의 리더이자 기독교인으로서 살아간다는 것이 조직에서 자동적으로 성공을 보장하는 것은 아니다. 기독교인이건 아니건, 조직과 그 리더들은 방향을 잃고 헤맬 수 있다. 예를 들어, 리더들은 자신이 리더로서 부족하다고 느끼는 시기를 겪을 수 있다. 그러면, 이 리더의 삶이 균형을 잃어 조직의 혼란을 야기하기도 한다. 이런 상황을 바로잡기 위해서 어떤 사람들은 초점을 다시 맞추기만 하면 된다. 어떤 사람들에게는 이것이 새로운 커리어를 추구하는 것일 수도 있다. 인생과 마찬가지로 리더십이란 목적지가 아니라 여정인 것이다.

죽음에 직면한 사람들은 의미 있는 삶을 산다는 것이 무엇을 의미하는 것인지 건강한 사람들보다 잘 알게 된다. 엘리자베스 퀴블러 로스는 죽음에 직면한 사람들이 자신에게 물어봐야 할 질문 세 가지를 제시하고 있다. 이 질문 모두는 의미에 중점을 둔 것이다. “나는 사랑을 주고 사랑을 받았는가?”, “내가 될 수 있었던 것은 모두 되었는가?”, “더 좋은 세상을 후손에게 남겼는가?” 인생의 모든 것을 이루었을 때, 우리 인간은 유산, 즉 우리가 죽은 후 세상에 우리 자신의 일부를 남기고자 하는 깊은 열망을 가지게 된다. 오늘날의 경영 잡지와 서적들은 성공을 제품 브랜드의 구축이나 회사 경영이라고 이야기한다. 하지만 섬기는 리더는 이를 다른 관점에서 바라본다. 무엇을 하든지 어디로 가든지, 우리가 리더십의 황금률을 따르고 한 사람의 관객, 예수 그리스도를 위해서 삶을 산다면 우리는 성공한 것이다. 하루 하루의 행동을 통해 우리는 결국 하나님에 대한 신앙을 보여주는 걸어 다니는 광고의 역할을 하는 것이다.

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